Pourquoi vouloir refonder le management ? Parce que l’organisation est un espace à réguler par le dialogue !

On retrouve dans l’ouvrage collectif L’Entreprise délibérée une critique du paradigme technocratique où l’efficacité repose sur la conception de règles et de plans définis par les experts (ou par une administration centrale). Cette rationalité organisationnelle liée au développement d’une technostructure de plus en plus lourde fige les modalités de résolution de problèmes rencontrés sur le plan opérationnel et dans les territoires. Mathieu Detchessahar, coordonnateur de l’ouvrage et contributeur principal, convoque une distinction connue entre travail prescrit (le travail défini par la technocratie) et travail réel (ce que font réellement les acteurs de terrain) pour souligner combien la mauvaise connaissance des décideurs n’a d’égal que la solitude des opérateurs de terrain face aux problèmes. L’éloignement des technostructures et la systématisation des solutions produisent des réponses inadaptées à la diversité des problèmes. Si l’on ajoute à ce constat classique le fait que les managers de proximité sont absorbés par des tâches de gestion, on comprend pourquoi le dialogue entre niveau de décision et niveau opérationnel est empêché. Tout l’enjeu est de rendre cohérents les différents niveaux de décision avec les contraintes réelles de travail. Seul un dialogue construit et structuré permet de faire remonter au niveau hiérarchique pertinent les problèmes pour décider au plus près du terrain selon un principe de subsidiarité. Par conséquent, la compétence clé des managers devient la capacité à créer un dialogue de travail, non pas un lieu d’expression des salariés, mais bien un véritable dialogue qui porte sur la manière la plus appropriée de bien travailler.

Contrairement à ce qu’affirment les tenants de l’entreprise libérée, ce dialogue centré sur le travail ne suppose pas de supprimer les experts ni les supérieurs hiérarchiques. Il ne s’agit pas ici d’une supposée libération — se libérer de quoi ? — mais de construire l’espace nécessaire à la confrontation des points de vue. Sur les pas de Yves Clot*, qui a préfacé ce livre, l’auteur propose des éléments de méthode pour instaurer un dialogue pertinent afin d’améliorer la performance et de redonner la fierté du travail bien fait.

Voici quelques pistes développées dans l’ouvrage :

• Redonner aux managers de proximité leur rôle d’animation de l’action, ce qui implique de reconsidérer l’emploi du temps de ces managers trop absorbés par des tâches de gestion.
• Développer la compétence relationnelle de ces managers pour fluidifier un dialogue fait de confrontations de points de vue.
• Organiser les espaces (temps et lieux) de dialogue en créant une circulation tant verticale qu’horizontale de la parole pour renforcer la cohérence nécessaire entre niveau opérationnel et niveau stratégique.
• Recréer une culture de dialogue aujourd’hui empêchée par le refus de la tension conflictuelle. Le développement de l’intelligence collective implique cette confrontation des points de vue et l’acceptation du conflit pour le dépasser dans un dialogue maîtrisé. Et de citer Marcel Mauss : « savoir s’opposer sans se massacrer ».
• Enfin, favoriser un mode de prise de décision qui se rapproche de la collégialité et du principe de subsidiarité afin de… renforcer l’autorité.

L’autorité reste donc un pilier de l’organisation ; elle accroît sa légitimité par la pertinence des décisions prises par une hiérarchie reconnue, parce que mieux impliquée dans la réalité du travail, libérée d’une conception technocratique de l’organisation.